Política
Hacer que las cosas sean simples y fáciles.
No crecer rápido en los objetivos y metas.
Tenemos que ser amigos, tenemos que disfrutar de trabajar juntos.
Tenemos que centrarnos en los objetivos que serán sostenibles a largo plazo. Si no se logran y no se pueden mantener, es mejor no participar en ese proceso, porque vamos a perder fuerza y entusiasmo.
Los documentos, criterios y métodos de trabajo serán de uso interno, lo que no significa que otras las organizaciones de afuera no puedan participar en su diseño o hacer suyas, al contrario bienvenidas, por el contrario, promovemos el intercambio de conocimientos e intercambio de experiencias.
Esta fundación y las personas que la representan se rigen por una serie de valores que guían su conducta y la toma de decisiones. Constituyen los cimientos sobre los que se edifica la actuación de la fundación y son compartidos por todos los que actúan dentro del ámbito de la fundación.
Estos valores son:
Liderazgo basado en el equipo:
En términos generales se puede diferenciar dos tipos de liderazgo
* Liderazgo orientado a las tareas: El líder se muestra más interesado en las tareas y objetivos de la organización y en el papel que las personas juegan en su realización. Son importantes entonces la fijación de objetivos, la organización, planificación, control, etc…
* Liderazgo orientado al equipo, a las personas: El líder demuestra interés prioritario por la situación de las personas que integran el grupo y su relación con ellas. Cobran importancia aspectos como: la escucha, el apoyo emocional, la comunicación, el feed-back,etc…
La fundación y sus colaboradores basaran su estilo de liderazgo orientado a las personas y para ello su desempeño se orientará por los siguientes principios:
La persuasión: Incluye el compartir las razones (el porqué y el cómo), defendiendo con firmeza su posición pero manteniendo un auténtico respeto por las ideas y perspectivas de los seguidores. Comprometerse a mantener el proceso de comunicación hasta alcanzar beneficios mutuos y resultados satisfactorios.
La paciencia: con el proceso y con la persona. Mantener una perspectiva a largo plazo y el compromiso de ser fiel a sus objetivos, a pesar de los errores e inconvenientes causados por los seguidores, y a pesar de los obstáculos y contratiempos inmediatos.
La delicadeza: En oposición al rigor, la dureza y la presión extrema, cuando se debe afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos de los seguidores.
La disposición a aprender de los demás, Humildad: Actuar con el supuesto de que uno no tiene todas las respuestas, ni todos los datos. Valorar los diferentes puntos de vista, juicios y experiencias que puedan tener los seguidores.
La aceptación: No juzgar a otros, sino otorgarles el beneficio de la duda. No exigir que presenten pruebas de su desempeño, como condición para afirmar su alta autoestima.
La bondad y Respeto: La sensibilidad, la preocupación y la consideración para con los demás. Tener presentes las pequeñas cosas o detalles que son importantes en una relación.
La actitud abierta: Mostrar plena consideración por las intenciones, deseos, valores y objetivos de los seguidores, y no concentrarse en su comportamiento. Detectar sus perspectivas y en que pueden convertirse, respetando en todo su valor lo que hoy son.
La confrontación compasiva: Reconocer la equivocación y la necesidad de que los seguidores corrijan el rumbo, en un contexto de auténtico tacto y calidez hacia ellos. Hacerles sentir que pueden arriesgarse a tomar iniciativas sin deterioro de su seguridad.
La consistencia: El estilo de liderazgo no es una técnica de manipulación que se pone en juego cuando las cosas no se hacen como uno quiere, o se enfrenta una crisis. Por el contrario se convierte en un marco de valores, en un reflejo del propio carácter, de quién es y en qué se está convirtiendo uno mismo.
La integridad y la coherencia: Armonizar honestamente las palabras y los sentimientos, con los pensamientos y los actos. Tener la aspiración de hacer el bien a los demás, sin el menor deseo de engañarlos, de aprovecharse de ellos, manipularlos ni de controlarlos. Revisar constantemente la propia congruencia.
Transparencia y comunicación:
Participación:
Colaboración:
Formación Continua:
Son objetivos de la Formación Continuada:
Mejora continua:
Estructura orgánica:
Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
Aunque estatutariamente y por ley presente una estructura formal de funcionamiento, en la práctica carece de estructura formal tal y como se puede esperar de una empresa típicamente estructurada, por jerarquías o divisiones, carente pues de estructura burocratizada.
La estructura organizativa que mejor se adapta a nuestra forma de funcionamiento sería la de la Estructura Orgánica, se trata pues de una Fundación que funciona como un sistema auto-regulado. No hemos desarrollado la división del trabajo, la formalización de la conducta, una diferenciación clara y definitiva de unidades, la presencia de sistemas de planificación y control, ni ninguna forma de normalización al objeto de coordinar su funcionamiento. Por el contrario tratamos de ser innovadores, renovadores y flexibles.
Esta flexibilidad es tan grande que no puede delimitarse definitivamente la responsabilidad de nuestros socios, ni el contenido, composición y razón de ser de sus departamentos, ni la forma de nuestra estructura, no se puede pues esperar la presencia de una unidad de mando.
La labor pues de la alta dirección se encuentra en dos aspectos:
.- Hacer de dispositivo de enlace entre la Fundación y su entorno.
.- Solucionar los conflictos entre los miembros, dado que al estar dotados de unos conocimientos de naturaleza individualista y no existir autoridad formal, su trabajo en equipo produce una gran tensión.
Se hace preciso pues utilizar un mecanismo de coordinación basado en la adaptación mutua, conseguida a través de dispositivos de enlace. Como consecuencia de esto no se puede esperar que existan líneas de comunicación ni sistemas de información predeterminados; tanto para la información como para la adopción de decisiones predomina una flexibilidad propia de la carencia de formalismos de que está dotada esta Fundación. Esto se alimenta por el hecho de que la mayoría de los socios de esta Fundación son especialistas que integran lo que en cualquier otra organización constituiría su staff y, además, representan su parte esencial y razón de ser.
Por consiguiente, no se puede decir que existe una estructura formal donde haya unos supervisores que ostentan un poder de decisión y mando sobre otras personas; cada socorrista trata de adoptar la decisión más pertinentes a cada problema planteado, pero sin pretender imponer su voluntad a los demás, dado que todos buscan los mismos objetivos: encontrar la mejor solución. Pone de manifiesto pues un elevado grado de descentralización tanto vertical como horizontal.
